В издательстве «Манн, Иванов и Фарбер» вышла книга Тимоти Кларка и Брюса Блэкстоуна Хейзена «Бизнес-модели для команд». Ее авторы подробно объясняют, как строить бизнес-модели и успешно внедрять их в работу компании так, чтобы каждый сотрудник играл свою роль. Мы публикуем отрывок из пятой главы (с сокращениями), в котором рассказывается, что такое пятиэтапная модель карьеры.
В течение трудовой жизни человек проходит от одного до пяти этапов карьеры. Они не зависят от должности, стажа и возраста, а определяются скорее желанием развиваться.
Эта модель нейтральна и не дает оценок. Она не определяет «правильный» или «неправильный» путь. Одни люди (может, даже большинство) достигают только второго этапа.
Другие проходят несколько этапов, а затем возвращаются на какой-то из них. Третьи преодолевают все пять, а далее начинают снова. Еще раз подчеркнем: модель не говорит, как должна сложиться карьера. Она скорее создает общий язык, чтобы конструктивно и без лишнего напряжения обсуждать профессиональный рост. Вот эти пять стадий:
- Проверь подготовку
- Стань специалистом
- Руководи в своей специальности
- Повысь сложность или выйди за рамки специальности
- Усложни или начни заново
Этап 1. Проверить подготовку
Допустим, у вас в подчинении выпускница школы, техникума или колледжа, для которой это первое серьезное место работы. Ей нужно «проверить подготовку»: выяснить, нравится ли ей работа, соответствует ли она ожиданиям, хватает ли знаний и умений, а также понять, что может принести будущее.
На первом этапе могут оказаться и такие люди, как Джоан: ей 41, она работала учительницей истории, а потом оставила эту профессию, пошла в юридическую школу и теперь впервые начала заниматься юриспруденцией.
Или Томас, 30-летний механик, который работал на производстве металлоизделий, но получил степень по механической инженерии и хочет попробовать силы в сложных технических заданиях. Для этого он устроился в компанию, производящую детали для аэрокосмической отрасли.
Этап 2. Стать специалистом
На первом этапе человек выясняет, что у него получается лучше всего и что доставляет ему наибольшее удовольствие. Это дает шанс найти место, где можно создать свою профессиональную идентичность.
Если проверка прошла успешно и человек пришел к выводу, что хорошо вписывается в коллектив, он будет стремиться перейти ко второму этапу: стать специалистом в конкретной области и заработать репутацию.
Например, на первом этапе механик Томас проявил небывалую точность и тщательность, поэтому на втором ему доверили важную работу с деталями реактивных двигателей, требующими особой точности.
Еще он продемонстрировал способность быстро понимать работу других специалистов и легко завязал отношения в отделе проектирования.
Джоан, бывшая учительница истории, на первом этапе карьеры юриста быстро обнаружила, что корпоративное право ей не подходит. Благодаря внимательному лидеру она перевелась в другой отдел и занялась семейным законодательством.
На втором этапе она специализировалась на переговорах об установлении опекунства: здесь ей очень помог богатый опыт работы с подростками и родителями.
Многие люди достигают второго этапа и остаются на нем до конца карьеры.
Представьте себе почтальона, которого устраивает рутина, возможность работать вне помещения и минимальный надзор: иметь все эти преимущества на другой должности непросто.
В схожей ситуации находится школьный учитель истории. Он любит свой предмет, обожает влиять на учеников и радуется, что школьный дискуссионный клуб под его руководством завоевал множество наград. Он может проработать у доски четверть века и уйти на пенсию счастливым человеком.
Если для вашей компании ценны люди, долго остающиеся на втором этапе, возможно, стоит их особо поощрять. Иначе у них может появиться искушение занять — вопреки истинному желанию — руководящие роли, поскольку это единственный способ увеличить вознаграждение.
Этап 3. Возглавить команду в своей сфере
Людей с хорошей репутацией часто просят перейти на третий этап карьеры: взять на себя роль управленца. Это, наверное, самый сложный шаг, поскольку он требует переключиться от руководства собой на руководство другими.
На третьем этапе новоиспеченный лидер должен сосредоточиться на повышении чужой эффективности. Для успеха крайне важна, в частности, способность нового менеджера замечать в людях ключевые ресурсы и ценности и правильно соотносить их с работой, которую необходимо выполнить.
Тем, кто на этапе 3 проявил талант в управлении рутинной работой, могут поручить руководство более крупными коллективами и доверить более амбициозные цели.
Это может сопровождаться переходом от текущего управления к истинно лидерской роли: смотреть шире повседневной деятельности, видеть желаемое будущее и идти к нему, развивать политику работы, а не просто воплощать ее, а также заниматься привлечением и подготовкой персонала.
Полезно различать формальное лидерство (власть над другими работниками по договору) и идейное (неформальную или подразумеваемую власть, основанную на компетентности и репутации).
Например, Сушма, сотрудница химической лаборатории медицинского вуза, сочетает официальное и идейное лидерство.
В первом качестве она руководит исследовательской работой и персоналом лаборатории. Ей подчинены другие химики и техники, но сама она не проводит эксперименты и не обслуживает оборудование.
Во втором качестве она проектирует исследования, благодаря которым коллектив узнаёт больше о раковых клетках.
Или другой пример. София — специалист по производству и организует тренировки в стартапах.
После перехода на третий этап карьеры ей нужно прямо руководить преподавателями, поэтому у нее появились официальные полномочия. Со временем она может перейти к истинно лидерской роли.
Наконец, посмотрим на адвоката Джоан. Спустя три года после приема на работу ее пригласили войти в состав правления.
Она приняла вызов и теперь руководит другими взрослыми специалистами, хотя ее никогда не готовили к этому. Осваивая новую роль, она может ощущать себя не в своей тарелке.
В небольшой юридической компании нужно отвечать и за тактический менеджмент, и за планирование стратегии — а значит, придется заняться управленческими и лидерскими задачами.
Только время покажет, подойдет ли это Джоан или ей лучше остаться специалистом по семейному законодательству
Некоторые новоиспеченные менеджеры решают, что их сильные стороны больше подходят для второго этапа и он приносит больше удовольствия.
Например, София, специалист по производству, стала менеджером по обучению, но результаты были неутешительными.
Она уделяла слишком много внимания тому, как тренеры ведут занятия (ее задача на второй стадии), и не сумела перейти к новой, менеджерской роли.
Возможно, она достигла бы успеха, если бы внимательный руководитель с помощью трех вопросов научил ее адаптировать стиль, перейдя от микроменеджмента к поиску новых внутренних клиентов для учебной команды.
Этап 4. К большей сложности и за рамки специализации
Опыт руководства в своей области приводит человека к карьерному перепутью.
Если третий этап был успешен и приносил удовлетворение, может появиться желание пойти дальше: управлять чем-то более сложным в своей специальности или выйти за ее рамки.
С другой стороны, если успехи не так велики или руководящая роль не очень подходит человеку, тот может остаться на этапе 3 или даже вернуться на этап 2 и заняться оттачиванием мастерства без управленческих обязанностей.
Четвертого этапа достигают немногие. Для этого нужно всесторонне понимать модель компании и взаимосвязи между моделями более низкого уровня. Технические навыки отходят на второй план.
Смысл работы на этом этапе — заниматься связями между разными командами специалистов, которые сотрудничают под руководством лидеров и при этом могут конкурировать за внимание и ресурсы.
На четвертом этапе карьеры человек может с помощью бизнес-моделей прояснять и координировать сложные процессы, которыми теперь управляет.
Лорен, например, работала в отделе оборудования в телекоммуникационном гиганте Motorola. Там царила атмосфера «развивайся или уходи». Компания старалась угнаться за молниеносными изменениями рынка, и считалось, что сотрудники, не способные учиться и приспосабливаться, тормозят более амбициозных коллег.
Повышение означало официальный переход на более высокую должность, увеличение заработной платы и дополнительные задачи. Лорен пошла на это, согласившись принять обязанности директора по маркетингу, но сохраняя за собой руководство продажами.
Ей дали новую должность: вице-президент по продажам и маркетингу. Это было классическое выдвижение многофункционального лидера. Здесь нужно сделать замечание по поводу адаптации к роли управленца и лидера.
На третьем и четвертом этапах зачастую очевидно, что человек достиг уровня некомпетентности (так называемый принцип Питера). На третьем этапе руководство может стать новой ролью для специалистов, годами оттачивавших свое мастерство.
Пока они не вживутся в нее, им вроде бы удобнее вернуться к предыдущей работе.
На четвертом этапе некоторые лидеры обнаруживают, что любовь и верность своей специальности слишком сильна, а необходимость уделять внимание другим областям отвлекает и не приносит удовольствия. Таким лидерам лучше вернуться на предыдущий этап.
Этап 5. Еще большая сложность или новое начало
Те немногие, кто нашел успех и удовлетворение на четырех стадиях карьеры, на пятом встанут перед окончательным выбором: 1) управлять чем-то еще более сложным или 2) начать заново в новой роли.
Пример первого варианта — Джеймс. Он начал с должности HR-специалиста в компании Advanced Micro Devices (AMD), производящей микросхемы. Он изучал программы поощрения сотрудников и стремился снизить затраты на здравоохранение и безопасность.
Живой интерес к влиянию мотивации на организацию привел его в другую компанию-гигант — Tektronix (производитель измерительной техники).
Там он дошел до высшей точки третьего этапа, став вице-президентом по HR. Однако Джеймсу было суждено пройти все пять стадий.
Из HR-отдела он перешел на должность руководителя отдела производства оборудования для проверки оптоволоконных кабелей. Это было сложное подразделение, охватывавшее проектирование, производство, контроль качества, маркетинг и продажи.
Итак, Джеймс перешел на четвертый этап, а потом, преуспев в этой роли, получил возможность подняться на пятый, высший уровень сложности. Он стал президентом дочерней компании Tektronix.
Теперь посмотрим на Тома. На первом этапе он работал младшим инженером Intel по производству. Прошло 28 лет, и он возглавил целый завод (этап 5). Оправившись от удивления, что цели жизни удалось достичь в 50 лет, Том решил начать сначала.
Первым этапом его новой карьеры стала стратегическая работа в HRсфере: поддержка менеджеров отделов производства и обслуживания.
Том был новичком в этой области, но имел богатый опыт в производстве процессоров и сумел стать наставником для начинающих лидеров, испытывавших сложности с производством и управлением.
Том и Джеймс иллюстрируют два разных, но приносящих большое удовлетворение варианта пятого этапа карьеры. Джеймс пошел вверх и достиг наивысшей возможной роли.
Том отошел от лидерства в области технологий и «перезагрузил» карьеру, занявшись новым для себя делом: HR. Смысл пятого этапа — объединить успехи и умения и сделать смелый шаг к самовыражению и вершинам профессионального развития.
Мало кто проходит все пять стадий карьеры, тем более несколько раз. У большинства кто-то из старших родственников за всю свою жизнь прошел традиционную цепочку из двух или больше этапов в одной организации, например в городском отделе образования, государственном органе или корпорации — Siemens, McKinsey & Company или Toyota. У большинства есть знакомые, которые сделали шаг вперед, а потом вернулись назад, даже на первый этап.
Rb.ru
